· 導言 ·
“面對工作精益求精，面對困難百折不撓，面對未來充滿信心。”這既是一種人生態度、一種人生價值觀，又是新時代工匠精神的現實寫照。
藍城樂居代建團隊懷匠心、踐匠行、出匠品，他們敬業、精益、專注、創新。他們經歷了浙江政府代建的探索與實踐，見證了浙江政府代建從萌芽到壯大，浸潤于代建領域十余年。他們在黨和政府的號召下踐行著企業的社會責任，在浙江省高質量發展的潮流下，書寫下了所屬領域的實踐范本。
他們心懷深厚的人文精神，在宋衛平董事長“為更多人造更多好房子”的初心指引下充分詮釋了藍城的專注與匠心。
本期「時代匠心」人物是藍、綠城首個保障房項目“日式管理”的踐行者——劉鑫鑫。
人物名片
劉鑫鑫 藍城樂居集團副總裁，首席產品運營專家。與藍、綠城理想同行11載。是藍、綠城首個保障房項目“日式管理”的踐行者，為政府代建項目精益化管理實踐出了一條范本之路。
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2002年至2006年，劉鑫鑫在浙江理工大學就讀建筑環境專業。他喜歡到處亂逛，看杭州的好房子。在他的眼里，很多房子還可以建得更好一點。那時候，綠城的房子總是獨樹一幟，引領潮流，不管是法式、桂花式、還是高層，都有一種特殊的韻味在。大學時期的他，心里默默種下了一顆憧憬綠城的種子。
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從施工到開發代建
既是角色的轉變 也是從零開始的修行
2006年畢業后，劉鑫鑫入職的單位是一家施工企業，做施工管理員，工作日常就是在工地上跑，打交道最多的是民工兄弟，鋼筋工、泥水工、磚瓦匠、抹灰工、木匠等等。在現場管施工很“接地氣”，嗓門高是必要的，跟工人一起，看圖施工，按期完成工程建設。三年過后，他身上的“學生氣”沒了蹤影，取而代之的是建筑工程的“江湖氣”。
2009年，看到綠城在招人，他想試試，造好房子的企業到底是怎么做的。也很順利，他應聘到了杭州興隆項目做土建管理。從施工企業到房開企業，開始工作后，他發現角色的轉變，意味著從零開始。以前只是按圖施工就好了，在房開企業的要求可不止這一點。
他開始更多地去學習和了解項目開發節奏，琢磨圖紙、做工程策劃，認真體會和思考宋衛平董事長“房子是藝術品”、“房子只是一個容器，我們更多要考慮的是容器里的生活”的理念。
那時的他在不斷地學習，無論專業，還是管理、認知?；貞浧甬敃r，他說“進入綠城才發現，自己有多普通，要學習的東西太多太多，在綠城工作是一種修行?！?/span>
2013年，劉鑫鑫成為了興隆三期項目的工程管理負責人。職位的提升意味著責任的增加，藍、綠城對產品的追求是精致、完美，管好一個項目并不容易。為了把項目做好，他積極與建設單位、政府職能部門、施工、監理企業領導、社區百姓都做好溝通，整合方方面面的資源，統一各方意識。當項目現場出現品質問題的時候，三十出頭的他會和年近花甲的施工單位負責人“較真”，甚至爭吵，直到達到自己的標準。
他要求員工仔細看圖紙，多去現場，他堅信技術和管理的答案永遠在現場。他要求每個人去現場須隨身攜帶水瓶，保證每天上午和下午各兩個小時以上都在現場，除特殊情況，工程部所有人不允許待在辦公室。做資料等工作都放在晚上，加班成了家常便飯。工地現場的各項工作只要出現紕漏，他都會嚴厲追責。即使是工程經驗豐富的老員工，在被他叫到辦公室面談出來后，也會感受到巨大的壓力，有些員工甚至眼里會閃出淚花。
種瓜得瓜、種豆得豆，正是他這種近似“鐵腕”的管理方法，團隊高品質、高智慧、高強度的執行，興隆項目以綠城的高品質要求順利建成。劉鑫鑫笑稱那個時候自己還只是“樁基礎”。
出于對他工作的認可，當年，藍、綠城第一個政府代建項目彭埠云河家園，在師傅裘黎明總的帶隊指導下，劉鑫鑫負責項目的交付工作，獲得了委托方和老百姓的高度認可。
杭州興隆三期
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從“樁基礎”到“出零”
在保障房項目實踐“日式管理”的第一人
真正讓劉鑫鑫從“樁基礎”進步到“出零”階段的是紅五月二期項目。
紅五月二期項目是藍城集團第一批“日式管理”的試點項目。日本管理專家對項目進行了為期一年的現場指導，這在國內保障房建設中實屬首例。
劉鑫鑫汲取日本專家的建議，結合項目營造經驗，編制工程策劃書，細化分解各項工作以提高可實施性。對進度計劃、勞動力安排、場布圖等進行合理策劃，為“日式管理”的推進創造有利條件。并制定出相應的質量管理措施15項，安全文明施工措施14項，明確計劃、責任到人。
他始終認為，聚焦現場的實際問題并逐一解決，是管理過程中一種非常有效的辦法。項目部組織施工單位管理人員對工程策劃方案進行評審，他和他的團隊日以繼夜反復修改完善。
在修訂完成完善的工程策劃書后，他逐步開始組織實施。當時工人抵觸情緒較強，僅木工班組就更換了兩次，安全早會組織困難，場面一度失控，各種艱難險阻接踵而來。他和項目部開始心存疑慮，在目前國內的建筑行業環境下，“日式管理”是否能夠推進下去？
當時看到社會輿論頻頻抨擊“豆腐渣”工程，劉鑫鑫堅定了推行“日式管理”的信念，在安置房項目營造中開始推進“5S”管理。
他和項目部同事邊做邊思考如何將策劃書完全實施落地，堅持高標準、嚴要求，始終秉承著藍城的匠人精神。
隨著時間的推移，工人逐漸感受到了參建單位管理人員堅決的態度，并意識到所有人都在為給他們營造安全的施工環境而努力，工人的安全意識和行為逐步改觀。
在2016年第四季度第三方飛行檢測中，第一次參與檢測的紅五月二期項目榮獲集團第一名的優異成績，標桿項目實至名歸。隨著項目的順利交付，團隊成員也逐漸得到了歷練和成長，項目輸出了一批優秀的人才。
作為日式管理試點項目，劉鑫鑫希望能夠對日后的推廣提供有力的理論依據，項目結束后，他配合集團編制完成了日式管理的試行標準。
“日式管理的引入讓我們看到了在日常管理中的不足，日本專家在項目咨詢過程中體現出來的實事求是，較真的態度，負責、敬業的精神，是我們所有管理人員都應該學習的?！?/span>
杭州紅五月二期
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萬丈高樓平地起
造房子必須腳踏實地
劉鑫鑫認為，萬丈高樓平地起，“日式管理”或是“精細化管理”要想真正落地，各種制度、標準是前提，但是，認認真真地執行才是最重要的。
2018年杭州亞運會媒體村項目的中標是杭州市對我們實力和能力認可的表現。當時在接到投標任務后，舉全公司之力對待，設計方案由宋衛平董事長多輪評審，在投標文件的制作中大家都付出了120分的努力。到5月3日投標時，一噸重的標書背后有樂居團隊夜以繼日、竭盡全力的努力成果。
2018年5月底，劉鑫鑫作為當時的工程主要負責人入駐項目試崗。面對公司歷史性的艱巨任務，他既覺得自豪，又深感肩上的擔子又重了許多，“公司委以重任，我定全力以赴”。
他和團隊一絲不茍，一切都要爭第一。為了將臨設打造為“花園式小鎮”，臨設從選址到布置方案歷時2個月，方案評審6次。
他和團隊力求高效，一分鐘都不耽誤。為了確保50天開工，1天內考察5家樁基單位，完成考察報告并啟動流程，4.5小時完成流程審批。開工儀式的場地團隊多次勘察和評審，“凌晨2點鐘仍在跟蹤現場布置的動態”，“團隊成員幾乎在以腳步丈量著這塊土地”。那段短暫但充滿挑戰的經歷，是對樂居團隊和劉鑫鑫管理能力和高壓工作能力的一次考驗。
經歷過一個個項目的建設過程，讓劉鑫鑫更知道“認真”的含義。劉鑫鑫說：“在樂居核心團隊中，我是被師傅裘黎明總批評得最多的那一個，同時也是成長得最快的那一個”。有許多事情必須周密思考，一步一個腳印，踏踏實實做好每一個環節、每一個細節，既要追求效率，更要追求完美，這就是認真。
回頭看看，樂居團隊項目飛檢成績在集團始終名列前茅。他說：“造房子，沒有什么‘捷徑’，認認真真、腳踏實地才是正道。公司給予了我們這么大的發展平臺和成長機會，我們唯一需要做的就是認真和踏實，在師傅裘黎明的包容和支持下，我不斷地容錯試錯，與公司同行十一年，我希望懷著感恩之心一直走下去?！?/span>
